Posts tonen met het label Cultuur. Alle posts tonen
Posts tonen met het label Cultuur. Alle posts tonen
zaterdag 22 maart 2014
Gekkenhuis; 1M Genoeg? Nee, 546M per jaar is NIET Genoeg...
Het onderstaande artikel behoeft geen commentaar, het spreekt voldoende duidelijk over de zieke wereld van vandaag de dag!
Een jaarsalaris van 546 miljoen dollar
caroline de gruyter | NRC.nl 15 maart 2014
Op YouTube staat een filmpje waarop twee teams, één in witte shirts en één in zwarte, rondspringen en ballen overgooien. De kijker moet tellen hoe vaak het witte team de bal overgooit. Het gaat snel, je moet je concentreren. Na 30 seconden stopt het filmpje en komt de vraag in beeld: ‘Did you see the moonwalking bear?’ Dan begint het filmpje opnieuw. En verdomd: een enorme zwarte beer wandelt van rechts naar links door je scherm. Helemaal gemist, daarnet. Conclusie: ‘Easy to miss something you’re not looking for.’
Dit filmpje is gebruikt door de fietserbond in Londen, om automobilisten te waarschuwen voor fietsers. Het verklaart ook waarom weinig financiële toezichthouders de kredietcrisis zagen aankomen: niet omdat ze dom waren of hun werk niet deden, maar omdat ze op andere dingen letten. De vraag is: hebben ze ervan geleerd? Kunnen ze de volgende crisis voorkomen? Waarschijnlijk niet.
Zo zijn wij banken nu zó aan het reguleren, dat we nauwelijks beseffen dat veel bankwerk allang door anderen is overgenomen. Door participatiemaatschappijen bijvoorbeeld, private equity. Deze sector is nauwelijks gereguleerd.
Europarlementariërs ontploften deze week, omdat banken hoge bonussen blijven uitkeren. Begrijpelijk. Maar hier is de moonwalking bear: bij private equity verdienen topmensen veel meer. Die maatschappijen maken steeds meer winst, banken steeds minder. Bij Amerikaanse banken is de ‘rentabiliteit eigen vermogen’ (wat je verdient met eigen vermogen) afgelopen jaren gezakt naar gemiddeld 8,2 procent, bij Europese tot 4,5 procent. Bij participatiemaatschappij KKR steeg ze in 2013 naar 27,4 procent. Topman Leon Black van Apollo verdiende vorig jaar 546 miljoen dollar.
Vroeger kochten die maatschappijen bedrijven, die ze na sanering met winst verkochten. Tegenwoordig verstrekken ze ook krediet, zoals hypotheken, en investeren ze in infrastructuur en onroerend goed. Waarom? Omdat banken het niet meer doen. Omdat de rentes laag zijn. En omdat banken onder scherp toezicht staan en hoge buffers moeten aanhouden. Participatiemaatschappijen zijn in het gat gesprongen. Driemaal raden waar de risico’s nu zitten.
Private equity gebruikt geen spaargeld van burgers, zoals banken deden, maar wel geld van pensioenfondsen en beleggingsfondsen van overheden. Dat is gevaarlijk. Hoe meer de banksector opdroogt (de topman van de Spaanse bank BBVA voorspelt dat er „weinig banken overblijven”), hoe meer geld er bij participatiemaatschappijen zit. Die moeten omzet draaien en zoeken wereldwijd ‘projecten’. Ze kopen half Ierland op. Vorig jaar stortten ze zich massaal op Vietnam. „We weten van gekkigheid niet wat we met ons geld moeten,” zei een van hen.
Dit lemmingengedrag zag je tien jaar geleden bij banken. Het Amerikaanse ministerie van Financiën en de nieuwe chef van de Bank for International Settlements in Basel, de ‘bankier van de centrale banken’, hebben al gewaarschuwd. De participatiemaatschappijen trekken hun geld soms abrupt uit projecten terug. Dat leidt tot faillissementen en economische kaalslag. Vraag het Mexicaanse bouwbedrijven of banken in Kazachstan.
Mondiale regelgeving is een illusie; besluiten van de G20 worden zelden uitgevoerd. Als Europa private equity wil intomen, moet het zelf actie ondernemen. De sector heeft nu registratieplicht. De Europese Commissie wil beter toezicht, maar in een verkiezingsjaar ligt wetgeving nagenoeg stil. Dit kan spectaculair misgaan. Frustrerend: zíe je die beer een keer, kun je hem nog niet tegenhouden. Wat overheden wel kunnen doen, is het beest in de gaten houden en kwetsbare stukken publiek domein en spaargeld afschermen. Dat zou al heel wat zijn, vergeleken met vorige keer.
maandag 24 januari 2011
Vrouwen in de Politiek
Al vele jaren ben ik van mening dat er echt drastische maatregelen moeten worden genomen om vrouwen echt serieus mee te laten doen in de Nederlandse Politiek (net zoals in het bedrijfsleven, maar da's een andere discussie).
Cosmetisch gaat het de goede kant op met het aantal vrouwen in de volksvertegenwoordiging, maar wezenlijk is deze trend niet. M.i. hebben vrouwen, en zeker jonge, intelligente vertegenwoordigsters van de meerderheid van het Nederlandse Volk, nauwelijks echt iets in de melk te brokkelen. Komt het er dan, bij hoge uitzondering, dan toch eens van; dan wordt er meestal snel en rücksichtslos met die bewuste vrouw afgerekend. Voorbeelden? Els Borst, Winnie Sorgdrager en Agnes Kant, om slechts enkele voorbeelden te noemen, maar de rij is bij grondige analyse vast vele malen langer.
Al jaren geleden bedacht ik een oplossing voor dit probleem, een paardenmiddel, ik geef het direct toe, maar m.i. wel fraaier dan een simpel quotum dat dwingend wordt opgelegd. Mijn oplossing: voor een bepaalde periode mogen vrouwelijke stemmers alleen maar op vrouwen stemmen. Mannen zouden wat mij betreft zelf mogen kiezen of ze op een man, dan wel een vrouw willen stemmen, maar als men daar problemen mee heeft is het ook goed mannen dan maar ook te beperken tot mannen. Ik schat dat een jaar of 10 genoeg moet zijn om de bordjes structureel in evenwicht te krijgen. Wat gaat er dan namelijk gebeuren? Iedere partij, behalve de SGP (die dan gehalveerd wordt tot 1 zetel; een goede zaak!), valt dan direct uiteen in twee vleugels; de mannen en de vrouwen. Vrouwen hoeven niet langer naar de pijpen te dansen van de mannen die in de meeste partijen toch de dienst uitmaken, of ze nu hoog op de lijst staan of niet. Daardoor zal een ander soort vrouwen omhoog bubbelen; geen excuustruzen meer, geen manwijven (verkapte mannen), en ook geen gezellige tantes meer...al die types worden 'echt', of ze vallen buiten de boot en worden vervangen door vrouwen die het niet primair goed doen onder hun mannelijke 'collega's', maar vrouwen die zichzelf in een onderlinge strijd juist voor vrouwen de beste zullen moeten betonen! Dat is mijn simpele oplossing; ik ben ervan overtuigd dat Nederland na een jaar of 10 onherkenbaar veranderd zal zijn!
In het onderstaande artikel, een coverstory van de Groene Amsterdammer, wordt nog eens aangetoond hoe nodig zo'n drastische ingreep wel niet is.
De helft van de wereld is van mij! Vrouwen ontbreken in de top
Is er toch een quotum nodig om te komen tot een evenwichtige verdeling tussen mannen en vrouwen in de top? Een rondgang langs vijf vrouwen uit de hoogste regionen. 'Show your balls man, geen slappe knieën.'
ANNEKE GROEN
'EEN QUOTUM is een paardenmiddel. Maar er is geen andere oplossing.' Dat is de conclusie van vier vrouwen, allen al dan niet vrijwillig opgestapt uit de top van een multinational. En ook: 'Het laatste stuk ligt bij onszelf. We moeten leren vechten. Leren om eerlijk tegen onszelf te zeggen: ik wil op die plek komen en wat betekent dat dan.'
Volgens de Female Board Index van de Erasmus Universiteit hebben slechts 39 van de 99 beursgenoteerde bedrijven in Nederland een vrouw in de top. Het grootste deel van hen heeft een buitenlandse nationaliteit. Onder de 749 bestuurders en commissarissen zijn 61 vrouwen, 8,1 procent. In 2010 gingen bijna alle nieuwe benoemingen naar een man. Wie als vrouw wél de top bereikt, is meestal ook snel weer weg.
Het debat is de vraag voorbij of diversiteit aan de top wenselijk is; aan de meerwaarde van vrouwen wordt niet getwijfeld. Er zijn -voldoende vrouwen, maar er gebeurt de -laatste vijf jaar niets meer. 'Ik heb gekozen voor -kwaliteit en ervaring', was het antwoord van premier Rutte op de verontwaardigde reacties op het aantal van drie vrouwen in zijn kabinet. Een -staatssecretaris voor Emancipatiezaken is er al lang niet meer, laat staan een minister. Het onderwerp is van de politieke agenda -verdwenen. Het zou wel loslopen, het gaat goed met de positie van vrouwen. Niets is minder waar.
Judith G. (53) zat hoog in het management van een beursgenoteerde onderneming en stapte op omdat ze de strijd met haar baas beu was. Na een jaar van bezinning is ze nu heel tevreden als consultant in een klein bedrijf. 'Ik werk net zo hard als vroeger', vertelt ze, 'maar ik bepaal hier mijn eigen cultuur.' Haar visie op zichzelf en het onderwerp vat ze kort samen: 'Dit is het laatste hoofdstuk. Het ligt bij ons.'
Ze is niet gekomen waar ze wilde komen, maar ze voelt zich nu opgelucht. 'Ik ben heel blij dat ik er niet meer zit', zegt ze. 'Dat kan ik nu zeggen, maar mijn aspiraties waren anders. Ik was ook erg bekend en in the picture, dat is allemaal weggevallen, alleen je heel nabije kring blijft over. Nooit had ik tijd voor vrienden en familie, maar gelukkig zijn ze altijd bij me gebleven. Die tachtig uur per week moet je anders leren invullen. Als je echt zeilt op het feit dat je iemand was binnen een organisatie heb je het moeilijk als dat weg is. Dat geldt ook voor mannen. Maar ik wil niet meer terug naar die brij om me heen, waar iedereen een mening over je heeft, onder je en boven je, heel benauwend.'
Na haar studie economie begon ze bij het bedrijf, 28 jaar geleden. Alleen maar mannen om zich heen, die niet gewend waren aan vrouwelijke collega's. Haar laatste opdracht was het opzetten van een dochterbedrijf. 'Ik heb drie jaar onder een baas gehangen waar ik voortdurend strijd mee voerde. En ik ben niet van de strijd. Ik leverde heel veel in, ook op mijn gezondheid. De essentie is een simpele: hij zat er voor zichzelf, om te blijven zitten en politiek te kijken hoe hij zich zo zeker mogelijk kon neerzetten en ik zat er om een organisatie van de grond te krijgen en dat op een goede manier met mijn mensen te doen.
Ik dacht dat het hele bedrijf dat wilde. Ik moest risico's nemen en hij vroeg zich voortdurend af of hij daar wel verantwoordelijkheid voor kon nemen. Een leuke vent, maar ik vond hem disloyaal. Je kiest geen strijd, zei ik hem, je bukt. En je staat niet achter me. Uiteindelijk moest ik weg en hij zit er nog. En steun van mijn collega's kreeg ik niet, want die moesten verder met hun baas.'
Ze zegt het zonder bitterheid, ze vindt achteraf dat ze er veel van heeft geleerd: 'Als ik nu ergens mee zit, denk ik eerst rustig na en kijk wat mijn speelveld is. Wie zit er naast me, boven me, onder me. Waarom lukt dit niet? Waar liggen de verschillende belangen? Wie moet ik van tevoren even bellen om mee te krijgen? Ik vraag me nu af wat goed is voor het bedrijf, maar ook wat goed is voor mij en probeer dan toch mijn zin door te drijven. Mannen hebben dat extra instinct van nature. Het is ook niet zo dat vrouwen per se een andere kijk op zaken hebben. Maar mannen hebben een ander vervolg in hun hoofd.'
Doordenderen, dat doen de meeste vrouwen, zegt ze. 'We leveren goed werk af, vaak beter en serieuzer dan mannen, we gaan veel -dieper. Maar dat is niet het spel dat door -mannen gespeeld wordt. Op het moment dat ik een stap hoger wilde, had ik mijn gedrag -moeten -veranderen. Ik heb altijd doorgezet, maar had nog nooit hoeven vechten in een kleine groep mannen die allemaal dezelfde functie wilden als ik. We doen dit samen, dacht ik. Nee, dat is niet zo. Hoe kan ik loyaliteit verwachten van iemand die dezelfde baan wil als ik? Een man vertelde mij het volgende: er zijn twee banen te -vergeven voor tien mensen. We zitten met elkaar om tafel. Er zitten twee vrouwen bij. Eerst met z'n achten tegen die twee: die zijn zo van tafel, want vrouwen kunnen niet -vechten. Er zitten ook drie nerds bij. Die willen alleen maar hun werk doen en zitten niet in het hoofd van de bazen. En dan begint het gevecht. Niet omdat we die mensen niet mogen, het is gewoon elimineren en je eigen kansen -verhogen. Vrouwen hebben dat voorbeeld nog niet gehad. Wij zijn bezig geweest ons neer te zetten in een mannenwereld met het kunstje dat wij geleerd hebben en dat in onze genen zit: goed werk afleveren, people manager zijn, we worden erom geroemd. Maar wij moeten ook iets van mannen overnemen. We moeten snappen hoe dat gevecht werkt. De vrouwen die het tot nu toe hebben gered hebben daarover nagedacht.'
In eerste instantie wilde Judith G. weer een fulltime baan en raadpleegde een -headhunter. Die gaf haar inzicht in een ander gebrek. -'Vrouwen kunnen niet opscheppen en niet liegen over zichzelf. Vertellen wel dat ze directeur zijn, maar niet hoeveel mensen ze onder zich hebben. Laat staan over hoeveel geld ze gaan.' Lachend: 'Ik had miljarden onder me hangen. Vond dat totaal niet interessant. Onder zijn invloed vertelde ik dat bij sollicitaties. Dan zie je hoe zo'n gesprek kantelt. Opeens werd ik voor vol aangezien.'
CATY ASSCHER (64, getrouwd, drie kinderen) traint de top van bedrijven en organisaties. Volgens haar zijn loyaliteit aan het team en loyaliteit aan de voorzitter van de raad van bestuur de belangrijkste elementen in de top. 'Als daar iets misgaat, raakt dat zijn reputatie en die van het bedrijf. Als het écht gaat om de top, gaan er mechanieken spelen in de mannengroep die vrouwen onvoldoende en vaak te laat in de gaten hebben.
Wat die mechanieken zijn? Vrouwen vertelden me dat ze op het moment van fusie of verandering veel te netjes waren gebleven. In de formele circuits vond uitstekend overleg plaats, maar van tevoren informeel peilen, overleggen en stutten voor hun eigen positie deden zij niet. In de top gaat het erom of je wordt opgenomen in de netwerken - dat geldt ook voor mannen - en of je erin slaagt loyaliteit op te bouwen. Zeker in tijden van economische crisis valt men weer terug op het vertrouwde patroon. Iets anders is dat het altijd in de mannelijke soort heeft gezeten om naar buiten toe te vechten, met het risico dat je mensen verliest. Dat is vrouwen niet eigen.'
In de laag nét onder de top signaleert Asscher vaak voorbeelden van totale miscommunicatie: 'Een voorzitter van een raad van bestuur organiseerde lunchbijeenkomsten om zijn strategie toe te lichten. Een vrouw die hij met veel vertrouwen op een hoge positie had neergezet vroeg hem en plein public of hij rekening had gehouden met de negatieve consequenties van zijn strategische keuzes. Hij was daar zeer door geraakt. Daarover wilde hij best met haar praten, maar níet en plein public. Zij vond: het is een open dialoog en hield geen rekening met zijn status en het beïnvloedende aspect van haar eigen positie. Hij verwachtte van haar dat zij ter plekke mee zou helpen en enthousiasmeren. Dit kom ik heel vaak tegen, op alle plekken in de maatschappij. Als je zoiets doet en die laatste stap wil maken word je niet gekozen.'
JACQUELINE RIJSDIJK (54, getrouwd, drie dochters) zit na een leven hard werken ineens thuis, zelf opgestapt, na een jaar, als lid van de hoofddirectie van verzekeringsgroep ASR Nederland. Er was, na 28 jaar De Nederlandsche Bank, waar ze eindigde als divisiedirecteur betalingsverkeer, aan haar getrokken om bij asr te komen en een veranderingsstrategie in te zetten. Achteraf haalt ze de uitspraak van een goede vriend aan: als je wordt binnen-gehaald om te veranderen is dat het enige wat je niet moet doen. Dat kunnen ze blijkbaar niet zelf en daar halen ze dan iemand van buiten bij. Ze oogt nu zeer ontspannen en uitgerust. 'Ik geniet met volle teugen van deze fase', vertelt ze. 'Maar ik ben ook wel boos geweest. Ik had kunnen blijven, welke functie ik ook maar wilde hebben, maar ik heb dat niet gedaan omdat ik teleurgesteld was in het tempo van verandering en het feit dat de daad niet bij het woord werd gevoegd.'
De raad van bestuur moest worden ingekrompen van zes naar vier personen. Jacqueline Rijsdijk verwachtte dat zij daar bij zou zijn: 'Ik heb niet op tijd ingezien dat ik zachter moest lopen. In een toespraak tot het middenkader, waarin ik aankondigde dat we over twee weken echt zouden beginnen, zag ik de ene helft enthousiast naar voren buigen; de andere helft leunde achterover en dacht: we zullen wel eens zien of dat gebeurt...'
Ze vindt het een ongelooflijk ingewikkeld onderwerp, het verschil tussen mannen en vrouwen. 'Alles wat erover gezegd wordt, is waar. Over het algemeen zijn vrouwen meer controlfreak, meer op de inhoud, we benoemen dingen die mannen niet willen benoemen. We zijn directer, vinden de relatie belangrijk en we zijn niet one of the boys. En als ze dat niet gewend zijn is het erg moeilijk voor mannen om er een vrouw bij te halen. Nog een punt: ze vergelijken je met hun eigen vrouw, wat niet te vergelijken is. Ik kan goed met mannen opschieten en heb me altijd zeer gewaardeerd gevoeld, één met de groep, dacht dat we -maatjes waren. Maar toen puntje bij paaltje kwam, telde dat voor de voorzitter niet. We waren met vijf voor drie plekken. Hij koos voor drie mannen. Met als argument dat hij toch iemand wilde die het verzekeringswezen beter kende. Omgekeerd zou ik het nooit gedaan hebben. Ik had die verandering doorgezet. Show your balls man, geen slappe knieën. Niet vier dezelfde mannen. Tegenspraak organiseren.
Als je een positie wil, moet je dat niet te duidelijk zeggen. Dan denkt iemand dat je op zijn stoel uit bent. Ik heb achteraf ook wel gehoord dat ik te duidelijk in mijn standpunt ben geweest en langer m'n mond had moeten houden. Dat zal ik de volgende keer anders doen. Of dit een man met hetzelfde gedrag ook was gebeurd, weet ik niet. Misschien is het moeilijker te accepteren voor mannen dat een vrouw dit gedrag vertoont. Toch was het een schok toen ik wegging. Vooral de vrouwen vonden het verschrikkelijk.'
Rijsdijk weet nog niet wat ze gaat doen. Ze heeft talloze nevenfuncties en vermaakt zich uitstekend. En de strijd geeft ze niet op. 'Wij moeten doorgaan. Voor onze dochters. Die hebben het nog niet door. Die denken dat ze er met hard werken wel komen.'
PAMELA BOUMEESTER (52, getrouwd, vier kinderen) is in de Volkskrant-top-tweehonderd van de invloedrijkste Nederlanders gestegen van 166 naar 52 en wordt geclassificeerd als multicommissaris. Een jaar geleden besloot ze op te stappen bij NS Poort, waar ze directeur was. Hoewel haar inkomen flink is gedaald verdient ze met al haar verschillende functies en commissariaten genoeg om een 'aangenaam, gevarieerd en leuk leven te leiden'. Bij NS Poort had ze in drie jaar tijd twee bedrijven geïntegreerd; daarna wilde ze 'een stap zetten op de verticale as, of een internationale klus'. Beide zaten er niet in, 'om redenen die je natuurlijk niet allemaal kent. Dan blijf ik niet. Ik wil iets doen waar ik waarde aan kan toevoegen.'
In het mannenbedrijf NS, waar ze sinds 1988 werkte, benoemde ze zo veel mogelijk vrouwen. 'Wie zoekt die vindt, van uitstekende kwaliteit', zegt ze. 'Vrouwen hebben gebrek aan rol-modellen. Nu wordt het jammer gevonden dat ik niet meer op een toonaangevende plek zit. Maar dat heb ik jaren gedaan, I paid my due.' Ze twijfelt ook over opnieuw een topfunctie: 'Ineens houdt het werk op. De eerste neiging is om weer over zo'n baan te denken. Banen genoeg. Maar kan ik echt verschil maken?'
Bij NS verrichtte ze baanbrekend werk door een andere stijl van leidinggeven. 'Van patriar-chaal naar gelijkwaardig. Dat was men niet gewend. Als je diversiteit insluit in je bestuursstijl creëer je rijkdom. Te eenvormige groepen vormen met elkaar een uitvergroting van stereo-typen. Het is ook een kwestie van identificatie en voorbeeld. Als een team bestaat uit min of meer hetzelfde type van hetzelfde geslacht geef je als bedrijf de boodschap af dat dat de eigenschappen zijn waarmee je in het leidinggevende team kunt komen.'
Haar belangrijkste boodschap is humor, openlijke zelfrelativering en eigen initiatief. 'Dat moet je leren', zegt ze. 'Niet zielig doen als iets niet lukt. Dan moet je iets anders bedenken. Dat mannen mij er niet buitenhouden, komt omdat ik zelf het initiatief neem. Ik ervaar dan geen weerstand. Nog even bellen: wat vind jij? Mannen doen dat onderling ook. Zullen we het anders doen? Het onderwerp op een andere manier op de agenda zetten? Het is ook een beetje de lol van het spel. Valse bescheidenheid, daar ben ik niet van. Maar zo worden vrouwen gemiddeld genomen niet gesocialiseerd.'
ALEXANDRA SCHAAPVELD (52) heeft een rouwproces doorgemaakt. Ze was 25 jaar Directeur Generaal bij ABN Amro; kwam na de verkoop in de top van de Royal Bank of Scotland en werd daar totaal onverwacht van de ene op de andere dag ontslagen. 'Ik weet nu wat het is om er uitgezet te worden. Als je vader van drie kinderen bent en je werk altijd goed gedaan hebt. Ik kom er met mijn capaciteiten en talloze goed betaalde nevenfuncties best doorheen, maar voor zo iemand ligt dat anders.'
Schaapveld heeft zelf vier kinderen. Ook toen ze directeur-generaal was, werd door bepaalde mannen steevast bezorgd gevraagd hoe het de kinderen ging. 'Op een dag was ik het zat. "Ze hebben me zoveel troubles gegeven dat ik ze weggegeven heb", zei ik. Nooit meer naar gevraagd. Aan de andere kant: bij een meerdaagse vergadering kondigde een man de avond tevoren aan dat hij eerder wegging. Later hoorde ik dat z'n dochter moest optreden met haar viool. Mijn eerste opmerking de volgende dag was: hoe was de uitvoering? Natuurlijk kun je het over je kinderen hebben. Maar niet in die veroordelende zin.'
'Diversiteit is nog steeds een probleem, omdat te weinig bestuurders begrijpen waarom het nodig is', zegt ze. 'Ze praten erover, tekenen een charter, maar doen vervolgens niets. De stijl verandert met meerdere vrouwen in een team. Het wordt menselijker. Capaciteiten die mannen ook hebben, maar minder makkelijk opbrengen als ze onder elkaar zijn.'
Ze heeft haar weg naar de top nooit als strijd, maar eerder als uitdaging ervaren: 'Je komt verder door loyaliteit en netwerken.' Ze is niet het type van Queen Bee (ik heb het gered, dus anderen moeten dat ook maar zelf doen), heeft vanuit haar managementspositie mannen gedwongen vrouwen te benoemen, maar is tegelijkertijd oog blijven houden voor de extra barrières voor vrouwen. 'Manage your own career - ik zie dat heel weinig vrouwen doen. Ze blijven lang voor een baas werken, is die ineens weg, blijkt dat niemand háár kent. Zorg dat je een keer per week iets buiten de deur doet dat niets met het bedrijf te maken heeft. Ik golf tegenwoordig. Ik ben verbaasd hoeveel mannen er met die tassen rondlopen. Deed ik zelf vroeger nooit!
En vrouwen zijn buitengewoon kritisch over elkaar. Ze fakkelen alle andere vrouwen af. Dat is absoluut dramatisch. Mannen doen dat al over vrouwen, dat moeten we niet ook nog eens over onszelf gaan doen. Je moet zeggen: ze zit er in ieder geval. Dat positivisme moeten we onder elkaar kweken en onderhouden. Het andere is: je komt soms in situaties die erg moeilijk zijn. Blijf zitten. Don't give up. Van buiten kun je niets veranderen, van binnen wel.'
Ze wordt veel benaderd voor topfuncties, maar aarzelt. 'Alleen als ik het leuk vind. Niet meer voor de bühne. En ook niet omdat het zo belangrijk is dat het een vrouw wordt.'
ALLE geïnterviewde vrouwen zijn zonder meer voor een wettelijk quotum van veertig procent en hebben daar weinig woorden voor nodig. Alexandra Schaapveld: 'Vijf jaar geleden dacht ik nog, het komt wel. Maar we staan al vijf jaar stil, er gebeurt niets, dus het moet verplicht worden.' Jacqueline Rijsdijk: 'Lang geaarzeld, maar ik ben vóór. Verandering bewerkstellig je pas met dertig, veertig procent.' Caty Asscher: 'Je hebt massa nodig, in je eentje kun je de strijd niet winnen. In onzekere tijden valt men terug op oude zekerheden, dus op mannen.' Pamela Boumeester: 'In weerwil van mezelf heb ik het quotummanifest getekend. Het doel heiligt de middelen. Dan maar een paardenmiddel, desnoods tijdelijk.' Judith G., fel: 'Wij zijn de helft van de populatie, de helft van de wereld is van mij! Waarom moet ik vertellen dat ik beter ben dan een man? Sodemieter op zeg, is het allemaal voor jullie dan? Mannen nemen alle beslissingen en sluiten de andere helft uit.'
Quotum
Hoewel zestig procent van alle afgestudeerden in heel Europa vrouw is, heeft slechts één op de tien beursgenoteerde ondernemingen een vrouw in de raad van bestuur en is slechts drie procent voorzitter. In 2002 was het percentage vrouwelijke bestuurders in Noorwegen nog zeven. Ansgar Gabrielsen, toenmalig minister van -Economische Zaken, was het zat dat het old boys network de dienst bleef uitmaken en kondigde op eigen houtje een quotum aan. Een storm van kritiek volgde, maar in 2004 nam het parlement een wet aan die in 2008 tot een verplicht quotum van veertig procent vrouwelijke bestuurders bij beursgenoteerde bedrijven zou moeten leiden. IJsland nam een vergelijkbare wet aan, Frankrijk overweegt er een en Spanje heeft streefcijfers voor 2015. In Nederland nam de Tweede Kamer in 2009 een voorstel aan voor dertig procent -vrouwen in de top van grote bedrijven. Houden bedrijven zich hier niet aan, dan komt er een -quotum. Het wetsvoorstel ligt nog bij de Eerste Kamer.
Viviane Reding, vice-voorzitter van de Europese Commissie en commissaris Justitie, Grondrechten en Burgerschap, gaat in maart van dit jaar met alle ceo's van grote bedrijven aan tafel: als er geen vooruitgang komt, zullen we quota moeten opleggen, zegt ze. Haar doel is dertig procent in 2015 en veertig in 2020. 'Dat geeft ook een sterk signaal naar andere vrouwen om te laten zien dat ze het kunnen.'
Eurocommissaris Neelie Kroes noemde zichzelf in een uitzending over leiderschap een voorbeeld van een excuustruus: 'Barroso had publiekelijk gezegd dat hij dertig procent vrouwen wilde. Anders was ik er niet gekomen in 2004. Ik heb altijd gedacht: mouwen opstropen, dan kom je er wel. Maar zonder quotum redden we het niet. Mannen pikken het niet als een vrouw te hard optreedt, maar als ze te zacht is accepteren ze haar niet als leider. Vrouwen hebben minder behoefte hun ego uitgebreid te etaleren. Uiteindelijk duurt een vergadering in gemengd gezelschap korter en gaat méér over de inhoud.'
Diversiteit
Volgens Robert Swaak (50, getrouwd, vier kinderen) van PwC Nederland (accountants, belastingadviseurs en consultants) is men in Nederland nooit serieus met diversiteit bezig geweest: 'De schooltijden hier zijn archaïsch en de kinderopvang is provisorisch, uitzonderingen daargelaten.' In het buitenland was hij jarenlang gewend te werken met vrouwelijke klanten en collega's. Terug in Nederland en eenmaal bestuurlijk actief binnen PwC merkte hij dat hij bijna geen vrouwen om zich heen had. Hij vertelt: 'We zijn destijds een groot onderzoek gestart binnen PwC en kwamen er achter dat vrouwen onverhoopt en onverklaarbaar tussen vier en zes jaar afhaakten. Honderden vrouwen. Steeds weer: fantastische vrouw, maar ze wil weg. Verwarring en verbazing. Het bleek bijvoorbeeld dat vrouwen weer teruggezet werden op hun potential rating als ze terugkwamen van zwangerschapsverlof. De carrière van mannen liep sneller en bonussen waren vaker in hun voordeel. Ook hier hetzelfde verhaal. Als je een tijdje wegbent, kun je geen fulltime bonus krijgen. Hoezo niet?
Nog iets: een vrouw die na twaalf jaar een negatief beoordelingsgesprek krijgt met de boodschap dat ze over zes weken nog een tweede kans krijgt, trekt haar conclusies en is weg. Kom zeg, heb je over zes weken ineens een ander oordeel? Als ik hier al twaalf jaar werk weet je hoe ik ben. Een man pikt het signaal op en springt nog eens een keer door die hoepel.'
Het onderzoek mondde uit in een diversiteitsprogramma dat door de hele organisatie loopt. 'Het is een taai en langdurig proces', licht Swaak toe. 'Het begint bij de partners. Heb ik alle partners mee? Nee, ik denk het niet. Maar de organisatie wordt sindsdien ook beoordeeld op diversiteit. Cijfers waaruit blijkt dat vrouwen achterblijven, moeten worden uitgelegd en als ze het dan nog niet begrijpen werkt het door in de beoordeling. Mannen moeten het doen, want die zitten op de cruciale plekken. Een aantal bedoelt het goed, maar heeft geen affiniteit met het onderwerp. Dat heeft niets met leeftijd te maken. Mannen die hier al heel lang zitten, doen hun uiterste best en mannen die nog maar een jaar partner zijn, gedragen zich of ze nog nooit een vrouw gezien hebben. Daarom hebben we een bewustwordingsprogramma voor partners geïntroduceerd.
In het begin hebben we ook wel in allerlei gremia vrouwen neergezet en geïntroduceerd in het teken van diversiteit. De token woman. Dat werkte niet. Daar hoeven we niet mee te praten, want die zit er toch maar voor de diversiteit. Ook merkten we dat vrouwen nog harder naar elkaar zijn dan naar mannen. Ze maken elkaar soms af, al dan niet op het werk.
Het diversiteitsprogramma loopt nog maar kort, waardoor we nog relatief weinig midden-kader hebben. Nu drukken we soms een benoeming door. Positieve discriminatie? Die is al honderd jaar de andere kant uit gegaan, zeg ik dan. Een man slaat zichzelf op de borst met allerlei gemeenplaatsen. Een vrouw doet dat niet omdat ze het niet nodig vindt zichzelf nog eens te bewijzen. Betekent dat dan dat ze inherent minder is? Maar zodra ze vertelt dat ze een deal gemaakt heeft van een paar ton is iedereen aangesloten.
Er is nu een aantal vrouwelijke partners die businessunits leiden. En in twee van de drie boards zit een vrouw. Nog géén vrouw in de raad van bestuur. Langzamerhand begint de invloed in de organisatie groter te worden. Vrouwen zijn heel goed in staat processen te benoemen, zonder daar een waardeoordeel overheen te gooien. Mannen onderling zitten toch een beetje naar elkaar te kijken. Bij een complexe probleemstelling is de oplossing altijd beter als de groep heterogener is. Ook de besluitvorming. Dat is wetenschappelijk aangetoond.'
Swaak is faliekant tegen een quotum in zijn bedrijf. 'In Noorwegen werkte dat omdat vrouwen van meet af aan hebben meegedaan en er een laag vrouwelijke managers was die niet verder kwamen. Wij hadden hier helemaal geen vrouwen op dat niveau. Als er voldoende vrouwen zijn moet je dat op een gegeven moment actief gaan benoemen, dan worden vrouwen ook gedragen. Anders is het quotum een soundbite.'
Cosmetisch gaat het de goede kant op met het aantal vrouwen in de volksvertegenwoordiging, maar wezenlijk is deze trend niet. M.i. hebben vrouwen, en zeker jonge, intelligente vertegenwoordigsters van de meerderheid van het Nederlandse Volk, nauwelijks echt iets in de melk te brokkelen. Komt het er dan, bij hoge uitzondering, dan toch eens van; dan wordt er meestal snel en rücksichtslos met die bewuste vrouw afgerekend. Voorbeelden? Els Borst, Winnie Sorgdrager en Agnes Kant, om slechts enkele voorbeelden te noemen, maar de rij is bij grondige analyse vast vele malen langer.
Al jaren geleden bedacht ik een oplossing voor dit probleem, een paardenmiddel, ik geef het direct toe, maar m.i. wel fraaier dan een simpel quotum dat dwingend wordt opgelegd. Mijn oplossing: voor een bepaalde periode mogen vrouwelijke stemmers alleen maar op vrouwen stemmen. Mannen zouden wat mij betreft zelf mogen kiezen of ze op een man, dan wel een vrouw willen stemmen, maar als men daar problemen mee heeft is het ook goed mannen dan maar ook te beperken tot mannen. Ik schat dat een jaar of 10 genoeg moet zijn om de bordjes structureel in evenwicht te krijgen. Wat gaat er dan namelijk gebeuren? Iedere partij, behalve de SGP (die dan gehalveerd wordt tot 1 zetel; een goede zaak!), valt dan direct uiteen in twee vleugels; de mannen en de vrouwen. Vrouwen hoeven niet langer naar de pijpen te dansen van de mannen die in de meeste partijen toch de dienst uitmaken, of ze nu hoog op de lijst staan of niet. Daardoor zal een ander soort vrouwen omhoog bubbelen; geen excuustruzen meer, geen manwijven (verkapte mannen), en ook geen gezellige tantes meer...al die types worden 'echt', of ze vallen buiten de boot en worden vervangen door vrouwen die het niet primair goed doen onder hun mannelijke 'collega's', maar vrouwen die zichzelf in een onderlinge strijd juist voor vrouwen de beste zullen moeten betonen! Dat is mijn simpele oplossing; ik ben ervan overtuigd dat Nederland na een jaar of 10 onherkenbaar veranderd zal zijn!
In het onderstaande artikel, een coverstory van de Groene Amsterdammer, wordt nog eens aangetoond hoe nodig zo'n drastische ingreep wel niet is.
De helft van de wereld is van mij! Vrouwen ontbreken in de top
Is er toch een quotum nodig om te komen tot een evenwichtige verdeling tussen mannen en vrouwen in de top? Een rondgang langs vijf vrouwen uit de hoogste regionen. 'Show your balls man, geen slappe knieën.'
ANNEKE GROEN
'EEN QUOTUM is een paardenmiddel. Maar er is geen andere oplossing.' Dat is de conclusie van vier vrouwen, allen al dan niet vrijwillig opgestapt uit de top van een multinational. En ook: 'Het laatste stuk ligt bij onszelf. We moeten leren vechten. Leren om eerlijk tegen onszelf te zeggen: ik wil op die plek komen en wat betekent dat dan.'
Volgens de Female Board Index van de Erasmus Universiteit hebben slechts 39 van de 99 beursgenoteerde bedrijven in Nederland een vrouw in de top. Het grootste deel van hen heeft een buitenlandse nationaliteit. Onder de 749 bestuurders en commissarissen zijn 61 vrouwen, 8,1 procent. In 2010 gingen bijna alle nieuwe benoemingen naar een man. Wie als vrouw wél de top bereikt, is meestal ook snel weer weg.
Het debat is de vraag voorbij of diversiteit aan de top wenselijk is; aan de meerwaarde van vrouwen wordt niet getwijfeld. Er zijn -voldoende vrouwen, maar er gebeurt de -laatste vijf jaar niets meer. 'Ik heb gekozen voor -kwaliteit en ervaring', was het antwoord van premier Rutte op de verontwaardigde reacties op het aantal van drie vrouwen in zijn kabinet. Een -staatssecretaris voor Emancipatiezaken is er al lang niet meer, laat staan een minister. Het onderwerp is van de politieke agenda -verdwenen. Het zou wel loslopen, het gaat goed met de positie van vrouwen. Niets is minder waar.
Judith G. (53) zat hoog in het management van een beursgenoteerde onderneming en stapte op omdat ze de strijd met haar baas beu was. Na een jaar van bezinning is ze nu heel tevreden als consultant in een klein bedrijf. 'Ik werk net zo hard als vroeger', vertelt ze, 'maar ik bepaal hier mijn eigen cultuur.' Haar visie op zichzelf en het onderwerp vat ze kort samen: 'Dit is het laatste hoofdstuk. Het ligt bij ons.'
Ze is niet gekomen waar ze wilde komen, maar ze voelt zich nu opgelucht. 'Ik ben heel blij dat ik er niet meer zit', zegt ze. 'Dat kan ik nu zeggen, maar mijn aspiraties waren anders. Ik was ook erg bekend en in the picture, dat is allemaal weggevallen, alleen je heel nabije kring blijft over. Nooit had ik tijd voor vrienden en familie, maar gelukkig zijn ze altijd bij me gebleven. Die tachtig uur per week moet je anders leren invullen. Als je echt zeilt op het feit dat je iemand was binnen een organisatie heb je het moeilijk als dat weg is. Dat geldt ook voor mannen. Maar ik wil niet meer terug naar die brij om me heen, waar iedereen een mening over je heeft, onder je en boven je, heel benauwend.'
Na haar studie economie begon ze bij het bedrijf, 28 jaar geleden. Alleen maar mannen om zich heen, die niet gewend waren aan vrouwelijke collega's. Haar laatste opdracht was het opzetten van een dochterbedrijf. 'Ik heb drie jaar onder een baas gehangen waar ik voortdurend strijd mee voerde. En ik ben niet van de strijd. Ik leverde heel veel in, ook op mijn gezondheid. De essentie is een simpele: hij zat er voor zichzelf, om te blijven zitten en politiek te kijken hoe hij zich zo zeker mogelijk kon neerzetten en ik zat er om een organisatie van de grond te krijgen en dat op een goede manier met mijn mensen te doen.
Ik dacht dat het hele bedrijf dat wilde. Ik moest risico's nemen en hij vroeg zich voortdurend af of hij daar wel verantwoordelijkheid voor kon nemen. Een leuke vent, maar ik vond hem disloyaal. Je kiest geen strijd, zei ik hem, je bukt. En je staat niet achter me. Uiteindelijk moest ik weg en hij zit er nog. En steun van mijn collega's kreeg ik niet, want die moesten verder met hun baas.'
Ze zegt het zonder bitterheid, ze vindt achteraf dat ze er veel van heeft geleerd: 'Als ik nu ergens mee zit, denk ik eerst rustig na en kijk wat mijn speelveld is. Wie zit er naast me, boven me, onder me. Waarom lukt dit niet? Waar liggen de verschillende belangen? Wie moet ik van tevoren even bellen om mee te krijgen? Ik vraag me nu af wat goed is voor het bedrijf, maar ook wat goed is voor mij en probeer dan toch mijn zin door te drijven. Mannen hebben dat extra instinct van nature. Het is ook niet zo dat vrouwen per se een andere kijk op zaken hebben. Maar mannen hebben een ander vervolg in hun hoofd.'
Doordenderen, dat doen de meeste vrouwen, zegt ze. 'We leveren goed werk af, vaak beter en serieuzer dan mannen, we gaan veel -dieper. Maar dat is niet het spel dat door -mannen gespeeld wordt. Op het moment dat ik een stap hoger wilde, had ik mijn gedrag -moeten -veranderen. Ik heb altijd doorgezet, maar had nog nooit hoeven vechten in een kleine groep mannen die allemaal dezelfde functie wilden als ik. We doen dit samen, dacht ik. Nee, dat is niet zo. Hoe kan ik loyaliteit verwachten van iemand die dezelfde baan wil als ik? Een man vertelde mij het volgende: er zijn twee banen te -vergeven voor tien mensen. We zitten met elkaar om tafel. Er zitten twee vrouwen bij. Eerst met z'n achten tegen die twee: die zijn zo van tafel, want vrouwen kunnen niet -vechten. Er zitten ook drie nerds bij. Die willen alleen maar hun werk doen en zitten niet in het hoofd van de bazen. En dan begint het gevecht. Niet omdat we die mensen niet mogen, het is gewoon elimineren en je eigen kansen -verhogen. Vrouwen hebben dat voorbeeld nog niet gehad. Wij zijn bezig geweest ons neer te zetten in een mannenwereld met het kunstje dat wij geleerd hebben en dat in onze genen zit: goed werk afleveren, people manager zijn, we worden erom geroemd. Maar wij moeten ook iets van mannen overnemen. We moeten snappen hoe dat gevecht werkt. De vrouwen die het tot nu toe hebben gered hebben daarover nagedacht.'
In eerste instantie wilde Judith G. weer een fulltime baan en raadpleegde een -headhunter. Die gaf haar inzicht in een ander gebrek. -'Vrouwen kunnen niet opscheppen en niet liegen over zichzelf. Vertellen wel dat ze directeur zijn, maar niet hoeveel mensen ze onder zich hebben. Laat staan over hoeveel geld ze gaan.' Lachend: 'Ik had miljarden onder me hangen. Vond dat totaal niet interessant. Onder zijn invloed vertelde ik dat bij sollicitaties. Dan zie je hoe zo'n gesprek kantelt. Opeens werd ik voor vol aangezien.'
CATY ASSCHER (64, getrouwd, drie kinderen) traint de top van bedrijven en organisaties. Volgens haar zijn loyaliteit aan het team en loyaliteit aan de voorzitter van de raad van bestuur de belangrijkste elementen in de top. 'Als daar iets misgaat, raakt dat zijn reputatie en die van het bedrijf. Als het écht gaat om de top, gaan er mechanieken spelen in de mannengroep die vrouwen onvoldoende en vaak te laat in de gaten hebben.
Wat die mechanieken zijn? Vrouwen vertelden me dat ze op het moment van fusie of verandering veel te netjes waren gebleven. In de formele circuits vond uitstekend overleg plaats, maar van tevoren informeel peilen, overleggen en stutten voor hun eigen positie deden zij niet. In de top gaat het erom of je wordt opgenomen in de netwerken - dat geldt ook voor mannen - en of je erin slaagt loyaliteit op te bouwen. Zeker in tijden van economische crisis valt men weer terug op het vertrouwde patroon. Iets anders is dat het altijd in de mannelijke soort heeft gezeten om naar buiten toe te vechten, met het risico dat je mensen verliest. Dat is vrouwen niet eigen.'
In de laag nét onder de top signaleert Asscher vaak voorbeelden van totale miscommunicatie: 'Een voorzitter van een raad van bestuur organiseerde lunchbijeenkomsten om zijn strategie toe te lichten. Een vrouw die hij met veel vertrouwen op een hoge positie had neergezet vroeg hem en plein public of hij rekening had gehouden met de negatieve consequenties van zijn strategische keuzes. Hij was daar zeer door geraakt. Daarover wilde hij best met haar praten, maar níet en plein public. Zij vond: het is een open dialoog en hield geen rekening met zijn status en het beïnvloedende aspect van haar eigen positie. Hij verwachtte van haar dat zij ter plekke mee zou helpen en enthousiasmeren. Dit kom ik heel vaak tegen, op alle plekken in de maatschappij. Als je zoiets doet en die laatste stap wil maken word je niet gekozen.'
JACQUELINE RIJSDIJK (54, getrouwd, drie dochters) zit na een leven hard werken ineens thuis, zelf opgestapt, na een jaar, als lid van de hoofddirectie van verzekeringsgroep ASR Nederland. Er was, na 28 jaar De Nederlandsche Bank, waar ze eindigde als divisiedirecteur betalingsverkeer, aan haar getrokken om bij asr te komen en een veranderingsstrategie in te zetten. Achteraf haalt ze de uitspraak van een goede vriend aan: als je wordt binnen-gehaald om te veranderen is dat het enige wat je niet moet doen. Dat kunnen ze blijkbaar niet zelf en daar halen ze dan iemand van buiten bij. Ze oogt nu zeer ontspannen en uitgerust. 'Ik geniet met volle teugen van deze fase', vertelt ze. 'Maar ik ben ook wel boos geweest. Ik had kunnen blijven, welke functie ik ook maar wilde hebben, maar ik heb dat niet gedaan omdat ik teleurgesteld was in het tempo van verandering en het feit dat de daad niet bij het woord werd gevoegd.'
De raad van bestuur moest worden ingekrompen van zes naar vier personen. Jacqueline Rijsdijk verwachtte dat zij daar bij zou zijn: 'Ik heb niet op tijd ingezien dat ik zachter moest lopen. In een toespraak tot het middenkader, waarin ik aankondigde dat we over twee weken echt zouden beginnen, zag ik de ene helft enthousiast naar voren buigen; de andere helft leunde achterover en dacht: we zullen wel eens zien of dat gebeurt...'
Ze vindt het een ongelooflijk ingewikkeld onderwerp, het verschil tussen mannen en vrouwen. 'Alles wat erover gezegd wordt, is waar. Over het algemeen zijn vrouwen meer controlfreak, meer op de inhoud, we benoemen dingen die mannen niet willen benoemen. We zijn directer, vinden de relatie belangrijk en we zijn niet one of the boys. En als ze dat niet gewend zijn is het erg moeilijk voor mannen om er een vrouw bij te halen. Nog een punt: ze vergelijken je met hun eigen vrouw, wat niet te vergelijken is. Ik kan goed met mannen opschieten en heb me altijd zeer gewaardeerd gevoeld, één met de groep, dacht dat we -maatjes waren. Maar toen puntje bij paaltje kwam, telde dat voor de voorzitter niet. We waren met vijf voor drie plekken. Hij koos voor drie mannen. Met als argument dat hij toch iemand wilde die het verzekeringswezen beter kende. Omgekeerd zou ik het nooit gedaan hebben. Ik had die verandering doorgezet. Show your balls man, geen slappe knieën. Niet vier dezelfde mannen. Tegenspraak organiseren.
Als je een positie wil, moet je dat niet te duidelijk zeggen. Dan denkt iemand dat je op zijn stoel uit bent. Ik heb achteraf ook wel gehoord dat ik te duidelijk in mijn standpunt ben geweest en langer m'n mond had moeten houden. Dat zal ik de volgende keer anders doen. Of dit een man met hetzelfde gedrag ook was gebeurd, weet ik niet. Misschien is het moeilijker te accepteren voor mannen dat een vrouw dit gedrag vertoont. Toch was het een schok toen ik wegging. Vooral de vrouwen vonden het verschrikkelijk.'
Rijsdijk weet nog niet wat ze gaat doen. Ze heeft talloze nevenfuncties en vermaakt zich uitstekend. En de strijd geeft ze niet op. 'Wij moeten doorgaan. Voor onze dochters. Die hebben het nog niet door. Die denken dat ze er met hard werken wel komen.'
PAMELA BOUMEESTER (52, getrouwd, vier kinderen) is in de Volkskrant-top-tweehonderd van de invloedrijkste Nederlanders gestegen van 166 naar 52 en wordt geclassificeerd als multicommissaris. Een jaar geleden besloot ze op te stappen bij NS Poort, waar ze directeur was. Hoewel haar inkomen flink is gedaald verdient ze met al haar verschillende functies en commissariaten genoeg om een 'aangenaam, gevarieerd en leuk leven te leiden'. Bij NS Poort had ze in drie jaar tijd twee bedrijven geïntegreerd; daarna wilde ze 'een stap zetten op de verticale as, of een internationale klus'. Beide zaten er niet in, 'om redenen die je natuurlijk niet allemaal kent. Dan blijf ik niet. Ik wil iets doen waar ik waarde aan kan toevoegen.'
In het mannenbedrijf NS, waar ze sinds 1988 werkte, benoemde ze zo veel mogelijk vrouwen. 'Wie zoekt die vindt, van uitstekende kwaliteit', zegt ze. 'Vrouwen hebben gebrek aan rol-modellen. Nu wordt het jammer gevonden dat ik niet meer op een toonaangevende plek zit. Maar dat heb ik jaren gedaan, I paid my due.' Ze twijfelt ook over opnieuw een topfunctie: 'Ineens houdt het werk op. De eerste neiging is om weer over zo'n baan te denken. Banen genoeg. Maar kan ik echt verschil maken?'
Bij NS verrichtte ze baanbrekend werk door een andere stijl van leidinggeven. 'Van patriar-chaal naar gelijkwaardig. Dat was men niet gewend. Als je diversiteit insluit in je bestuursstijl creëer je rijkdom. Te eenvormige groepen vormen met elkaar een uitvergroting van stereo-typen. Het is ook een kwestie van identificatie en voorbeeld. Als een team bestaat uit min of meer hetzelfde type van hetzelfde geslacht geef je als bedrijf de boodschap af dat dat de eigenschappen zijn waarmee je in het leidinggevende team kunt komen.'
Haar belangrijkste boodschap is humor, openlijke zelfrelativering en eigen initiatief. 'Dat moet je leren', zegt ze. 'Niet zielig doen als iets niet lukt. Dan moet je iets anders bedenken. Dat mannen mij er niet buitenhouden, komt omdat ik zelf het initiatief neem. Ik ervaar dan geen weerstand. Nog even bellen: wat vind jij? Mannen doen dat onderling ook. Zullen we het anders doen? Het onderwerp op een andere manier op de agenda zetten? Het is ook een beetje de lol van het spel. Valse bescheidenheid, daar ben ik niet van. Maar zo worden vrouwen gemiddeld genomen niet gesocialiseerd.'
ALEXANDRA SCHAAPVELD (52) heeft een rouwproces doorgemaakt. Ze was 25 jaar Directeur Generaal bij ABN Amro; kwam na de verkoop in de top van de Royal Bank of Scotland en werd daar totaal onverwacht van de ene op de andere dag ontslagen. 'Ik weet nu wat het is om er uitgezet te worden. Als je vader van drie kinderen bent en je werk altijd goed gedaan hebt. Ik kom er met mijn capaciteiten en talloze goed betaalde nevenfuncties best doorheen, maar voor zo iemand ligt dat anders.'
Schaapveld heeft zelf vier kinderen. Ook toen ze directeur-generaal was, werd door bepaalde mannen steevast bezorgd gevraagd hoe het de kinderen ging. 'Op een dag was ik het zat. "Ze hebben me zoveel troubles gegeven dat ik ze weggegeven heb", zei ik. Nooit meer naar gevraagd. Aan de andere kant: bij een meerdaagse vergadering kondigde een man de avond tevoren aan dat hij eerder wegging. Later hoorde ik dat z'n dochter moest optreden met haar viool. Mijn eerste opmerking de volgende dag was: hoe was de uitvoering? Natuurlijk kun je het over je kinderen hebben. Maar niet in die veroordelende zin.'
'Diversiteit is nog steeds een probleem, omdat te weinig bestuurders begrijpen waarom het nodig is', zegt ze. 'Ze praten erover, tekenen een charter, maar doen vervolgens niets. De stijl verandert met meerdere vrouwen in een team. Het wordt menselijker. Capaciteiten die mannen ook hebben, maar minder makkelijk opbrengen als ze onder elkaar zijn.'
Ze heeft haar weg naar de top nooit als strijd, maar eerder als uitdaging ervaren: 'Je komt verder door loyaliteit en netwerken.' Ze is niet het type van Queen Bee (ik heb het gered, dus anderen moeten dat ook maar zelf doen), heeft vanuit haar managementspositie mannen gedwongen vrouwen te benoemen, maar is tegelijkertijd oog blijven houden voor de extra barrières voor vrouwen. 'Manage your own career - ik zie dat heel weinig vrouwen doen. Ze blijven lang voor een baas werken, is die ineens weg, blijkt dat niemand háár kent. Zorg dat je een keer per week iets buiten de deur doet dat niets met het bedrijf te maken heeft. Ik golf tegenwoordig. Ik ben verbaasd hoeveel mannen er met die tassen rondlopen. Deed ik zelf vroeger nooit!
En vrouwen zijn buitengewoon kritisch over elkaar. Ze fakkelen alle andere vrouwen af. Dat is absoluut dramatisch. Mannen doen dat al over vrouwen, dat moeten we niet ook nog eens over onszelf gaan doen. Je moet zeggen: ze zit er in ieder geval. Dat positivisme moeten we onder elkaar kweken en onderhouden. Het andere is: je komt soms in situaties die erg moeilijk zijn. Blijf zitten. Don't give up. Van buiten kun je niets veranderen, van binnen wel.'
Ze wordt veel benaderd voor topfuncties, maar aarzelt. 'Alleen als ik het leuk vind. Niet meer voor de bühne. En ook niet omdat het zo belangrijk is dat het een vrouw wordt.'
ALLE geïnterviewde vrouwen zijn zonder meer voor een wettelijk quotum van veertig procent en hebben daar weinig woorden voor nodig. Alexandra Schaapveld: 'Vijf jaar geleden dacht ik nog, het komt wel. Maar we staan al vijf jaar stil, er gebeurt niets, dus het moet verplicht worden.' Jacqueline Rijsdijk: 'Lang geaarzeld, maar ik ben vóór. Verandering bewerkstellig je pas met dertig, veertig procent.' Caty Asscher: 'Je hebt massa nodig, in je eentje kun je de strijd niet winnen. In onzekere tijden valt men terug op oude zekerheden, dus op mannen.' Pamela Boumeester: 'In weerwil van mezelf heb ik het quotummanifest getekend. Het doel heiligt de middelen. Dan maar een paardenmiddel, desnoods tijdelijk.' Judith G., fel: 'Wij zijn de helft van de populatie, de helft van de wereld is van mij! Waarom moet ik vertellen dat ik beter ben dan een man? Sodemieter op zeg, is het allemaal voor jullie dan? Mannen nemen alle beslissingen en sluiten de andere helft uit.'
Quotum
Hoewel zestig procent van alle afgestudeerden in heel Europa vrouw is, heeft slechts één op de tien beursgenoteerde ondernemingen een vrouw in de raad van bestuur en is slechts drie procent voorzitter. In 2002 was het percentage vrouwelijke bestuurders in Noorwegen nog zeven. Ansgar Gabrielsen, toenmalig minister van -Economische Zaken, was het zat dat het old boys network de dienst bleef uitmaken en kondigde op eigen houtje een quotum aan. Een storm van kritiek volgde, maar in 2004 nam het parlement een wet aan die in 2008 tot een verplicht quotum van veertig procent vrouwelijke bestuurders bij beursgenoteerde bedrijven zou moeten leiden. IJsland nam een vergelijkbare wet aan, Frankrijk overweegt er een en Spanje heeft streefcijfers voor 2015. In Nederland nam de Tweede Kamer in 2009 een voorstel aan voor dertig procent -vrouwen in de top van grote bedrijven. Houden bedrijven zich hier niet aan, dan komt er een -quotum. Het wetsvoorstel ligt nog bij de Eerste Kamer.
Viviane Reding, vice-voorzitter van de Europese Commissie en commissaris Justitie, Grondrechten en Burgerschap, gaat in maart van dit jaar met alle ceo's van grote bedrijven aan tafel: als er geen vooruitgang komt, zullen we quota moeten opleggen, zegt ze. Haar doel is dertig procent in 2015 en veertig in 2020. 'Dat geeft ook een sterk signaal naar andere vrouwen om te laten zien dat ze het kunnen.'
Eurocommissaris Neelie Kroes noemde zichzelf in een uitzending over leiderschap een voorbeeld van een excuustruus: 'Barroso had publiekelijk gezegd dat hij dertig procent vrouwen wilde. Anders was ik er niet gekomen in 2004. Ik heb altijd gedacht: mouwen opstropen, dan kom je er wel. Maar zonder quotum redden we het niet. Mannen pikken het niet als een vrouw te hard optreedt, maar als ze te zacht is accepteren ze haar niet als leider. Vrouwen hebben minder behoefte hun ego uitgebreid te etaleren. Uiteindelijk duurt een vergadering in gemengd gezelschap korter en gaat méér over de inhoud.'
Diversiteit
Volgens Robert Swaak (50, getrouwd, vier kinderen) van PwC Nederland (accountants, belastingadviseurs en consultants) is men in Nederland nooit serieus met diversiteit bezig geweest: 'De schooltijden hier zijn archaïsch en de kinderopvang is provisorisch, uitzonderingen daargelaten.' In het buitenland was hij jarenlang gewend te werken met vrouwelijke klanten en collega's. Terug in Nederland en eenmaal bestuurlijk actief binnen PwC merkte hij dat hij bijna geen vrouwen om zich heen had. Hij vertelt: 'We zijn destijds een groot onderzoek gestart binnen PwC en kwamen er achter dat vrouwen onverhoopt en onverklaarbaar tussen vier en zes jaar afhaakten. Honderden vrouwen. Steeds weer: fantastische vrouw, maar ze wil weg. Verwarring en verbazing. Het bleek bijvoorbeeld dat vrouwen weer teruggezet werden op hun potential rating als ze terugkwamen van zwangerschapsverlof. De carrière van mannen liep sneller en bonussen waren vaker in hun voordeel. Ook hier hetzelfde verhaal. Als je een tijdje wegbent, kun je geen fulltime bonus krijgen. Hoezo niet?
Nog iets: een vrouw die na twaalf jaar een negatief beoordelingsgesprek krijgt met de boodschap dat ze over zes weken nog een tweede kans krijgt, trekt haar conclusies en is weg. Kom zeg, heb je over zes weken ineens een ander oordeel? Als ik hier al twaalf jaar werk weet je hoe ik ben. Een man pikt het signaal op en springt nog eens een keer door die hoepel.'
Het onderzoek mondde uit in een diversiteitsprogramma dat door de hele organisatie loopt. 'Het is een taai en langdurig proces', licht Swaak toe. 'Het begint bij de partners. Heb ik alle partners mee? Nee, ik denk het niet. Maar de organisatie wordt sindsdien ook beoordeeld op diversiteit. Cijfers waaruit blijkt dat vrouwen achterblijven, moeten worden uitgelegd en als ze het dan nog niet begrijpen werkt het door in de beoordeling. Mannen moeten het doen, want die zitten op de cruciale plekken. Een aantal bedoelt het goed, maar heeft geen affiniteit met het onderwerp. Dat heeft niets met leeftijd te maken. Mannen die hier al heel lang zitten, doen hun uiterste best en mannen die nog maar een jaar partner zijn, gedragen zich of ze nog nooit een vrouw gezien hebben. Daarom hebben we een bewustwordingsprogramma voor partners geïntroduceerd.
In het begin hebben we ook wel in allerlei gremia vrouwen neergezet en geïntroduceerd in het teken van diversiteit. De token woman. Dat werkte niet. Daar hoeven we niet mee te praten, want die zit er toch maar voor de diversiteit. Ook merkten we dat vrouwen nog harder naar elkaar zijn dan naar mannen. Ze maken elkaar soms af, al dan niet op het werk.
Het diversiteitsprogramma loopt nog maar kort, waardoor we nog relatief weinig midden-kader hebben. Nu drukken we soms een benoeming door. Positieve discriminatie? Die is al honderd jaar de andere kant uit gegaan, zeg ik dan. Een man slaat zichzelf op de borst met allerlei gemeenplaatsen. Een vrouw doet dat niet omdat ze het niet nodig vindt zichzelf nog eens te bewijzen. Betekent dat dan dat ze inherent minder is? Maar zodra ze vertelt dat ze een deal gemaakt heeft van een paar ton is iedereen aangesloten.
Er is nu een aantal vrouwelijke partners die businessunits leiden. En in twee van de drie boards zit een vrouw. Nog géén vrouw in de raad van bestuur. Langzamerhand begint de invloed in de organisatie groter te worden. Vrouwen zijn heel goed in staat processen te benoemen, zonder daar een waardeoordeel overheen te gooien. Mannen onderling zitten toch een beetje naar elkaar te kijken. Bij een complexe probleemstelling is de oplossing altijd beter als de groep heterogener is. Ook de besluitvorming. Dat is wetenschappelijk aangetoond.'
Swaak is faliekant tegen een quotum in zijn bedrijf. 'In Noorwegen werkte dat omdat vrouwen van meet af aan hebben meegedaan en er een laag vrouwelijke managers was die niet verder kwamen. Wij hadden hier helemaal geen vrouwen op dat niveau. Als er voldoende vrouwen zijn moet je dat op een gegeven moment actief gaan benoemen, dan worden vrouwen ook gedragen. Anders is het quotum een soundbite.'
dinsdag 9 juni 2009
Vouchers (kladversie)!!!!
In toenemende mate zijn mensen ontevreden over de politiek en de overheid. Onder andere het aspect belasting betalen (altijd teveel) en 'geld over de balk gooien' (dit gebeurt in de ogen van velen te vaak) spelen daarbij een rol. Ik ben niet tegen belasting betalen, als we veel van de overheid verwachten dan heeft dat z'n prijs. Dus voor 'een Goede Overheid' zou ik veel (belasting betalen) over hebben. Maar ook ik vind dat de Nederlandse Overheid niet goed (genoeg) functioneert.
Zo zie (ook/zelfs) ik wel dat de besteding van het beschikbare geld nogal eens beter kan, EN met meer inspraak van de burger.
Ik zou graag op één punt een geheel andere systematiek zien ontstaan: de overheid speelt een belangrijke rol bij het creëren van infrastructuur op allerlei gebied. Een burger, of zelfs een grotere groep burgers zijn vaak niet in staat om zelf benodigde infrastructuur tot stand te brengen, en te exploiteren. Daarvoor hebben we dus de overheid. Een probleem daarbij is dat de overheid dan gelijk veel te veel macht heeft in het tot stand brengen, en verdelen van die infrastructuur; dit heeft tot gevolg dat lang niet altijd de juiste IS tot stand komt, en dat bij de verdeling ook overheidsmacht vaak niet goed wordt gebruikt (o.a. ter eer en meerdere glorie van....).
Je ziet dit soort mechanismen vooral vaak in de subsidiesfeer, en dan bijvoorbeeld in de Sport, Cultuur, inrichting van de leefomgeving, Welzijn, etc.
Laten we nu eens drie velden als voorbeeld bekijken; de Sport, Cultuur en Welzijn.
Sport
Er is maar weinig Sport waarbij de overheid niet op één of andere wijze een flinke vinger in de pap van de financiering heeft, al zijn er wel uitzonderingen. Zo speelt de geschiedenis van de Sport in kwestie een flinke rol. Nemen we Tennis; dit is een sport die van oudsher beoefend wordt door het meer welgestelde deel van de bevolking, hebben veel clubs al lang hun (eigen) accommodaties (in eigendom) en is het kader al sinds mensenheugenis tenminste voor een deel geprofessionaliseerd (bijvoorbeeld de Tennisleraar). In maak me dan ook weinig zorgen over de toekomst van het Tennis; die lijkt mij wel goed zitten.
Maar dit gaat niet op voor vele andere sporten. Zelfs in het almachtige Voetbal vallen regelmatig clubs om, of moeten zij gedwongen fuseren/verhuizen. Maar ook het voetbal is sterk, diep geworteld, en de accommodaties zijn in grote getale in beheer van clubs, die er ook extra eigen inkomsten uit kunnen halen. Al wil dat allemaal niet zeggen dat de overheid (bijvoorbeeld als eigenaar/verhuurder) hier niet al een bepaalde rol heeft en (mede) de financiële context bepaalt.. Dit geldt bijvoorbeeld ook voor de ijzersterk georganiseerde hockeysport.
Maar bijvoorbeeld voor de zaalsporten die op, veelal gemeentelijke, sporthallen zijn aangewezen ligt dat allemaal wel even anders: het merendeel van de traditionele zaalsporten bestaat voor een aanzienlijk deel uit zieltogende verenigingen die de grootste moeite hebben om de touwtjes aan elkaar te knopen, zowel financieel als kadertechnisch. In die situaties is het 'armoe troef', en de perspectieven zijn er dan ook niet florissant in tijden van aanstaande grote bezuinigingen, zeker omdat de landelijke overheid een aanzienlijk deel van haar bezuinigingen afwentelt op de gemeentelijke en provinciale overheden.
Ook de subsidiëring van het benodigde kader is nog altijd zeer mager, en ook dit probleem kan worden ingevuld door middel van vouchers.
Cultuur
Als we het op bovenstaande wijze bekijken is er nauwelijks verschil tussen de Sport en de Cultuursector; slechts de waarde van de vouchers, en de etikettering van die vouchers is waarschijnlijk anders. Zeker nu Flutte-1 rancuneus en rigoureus het mes zet in de cultuursector, zou een vouchersysteem een oplossing kunnen zijn die bezuinigen moeilijker (want direct bij de gebruikers), maar ook meer passend kunnen zijn (want meer markteffecten in het hele systeem).
Welzijn
Zal ik hier nu uitgebreid bespreken, maar ook hier speelt het punt van collectieve voorzieningen en infrastructuur, een een flinke post benodigde arbeidskracht; dus ook hier moet met een vouchersysteem gewerkt kunnen worden met veel positieve effecten.
Mijn voorgestelde systeem: werk met vouchers. Iedere burger krijgt voor zijn deel van gebruik van infrastructuur en publieke inzet van betaalde arbeid vouchers. Door deze bij elkaar te leggen kunnen groepen aanspraken maken op een deel van de infrastructuur.
Niet gebruikte vouchers kunnen geruild en/of verhandeld worden, zodat burgers waarde terug zien voor door henzelf niet, maar door anderen wel gewenst gebruik!
Zo zie (ook/zelfs) ik wel dat de besteding van het beschikbare geld nogal eens beter kan, EN met meer inspraak van de burger.
Ik zou graag op één punt een geheel andere systematiek zien ontstaan: de overheid speelt een belangrijke rol bij het creëren van infrastructuur op allerlei gebied. Een burger, of zelfs een grotere groep burgers zijn vaak niet in staat om zelf benodigde infrastructuur tot stand te brengen, en te exploiteren. Daarvoor hebben we dus de overheid. Een probleem daarbij is dat de overheid dan gelijk veel te veel macht heeft in het tot stand brengen, en verdelen van die infrastructuur; dit heeft tot gevolg dat lang niet altijd de juiste IS tot stand komt, en dat bij de verdeling ook overheidsmacht vaak niet goed wordt gebruikt (o.a. ter eer en meerdere glorie van....).
Je ziet dit soort mechanismen vooral vaak in de subsidiesfeer, en dan bijvoorbeeld in de Sport, Cultuur, inrichting van de leefomgeving, Welzijn, etc.
Laten we nu eens drie velden als voorbeeld bekijken; de Sport, Cultuur en Welzijn.
Sport
Er is maar weinig Sport waarbij de overheid niet op één of andere wijze een flinke vinger in de pap van de financiering heeft, al zijn er wel uitzonderingen. Zo speelt de geschiedenis van de Sport in kwestie een flinke rol. Nemen we Tennis; dit is een sport die van oudsher beoefend wordt door het meer welgestelde deel van de bevolking, hebben veel clubs al lang hun (eigen) accommodaties (in eigendom) en is het kader al sinds mensenheugenis tenminste voor een deel geprofessionaliseerd (bijvoorbeeld de Tennisleraar). In maak me dan ook weinig zorgen over de toekomst van het Tennis; die lijkt mij wel goed zitten.
Maar dit gaat niet op voor vele andere sporten. Zelfs in het almachtige Voetbal vallen regelmatig clubs om, of moeten zij gedwongen fuseren/verhuizen. Maar ook het voetbal is sterk, diep geworteld, en de accommodaties zijn in grote getale in beheer van clubs, die er ook extra eigen inkomsten uit kunnen halen. Al wil dat allemaal niet zeggen dat de overheid (bijvoorbeeld als eigenaar/verhuurder) hier niet al een bepaalde rol heeft en (mede) de financiële context bepaalt.. Dit geldt bijvoorbeeld ook voor de ijzersterk georganiseerde hockeysport.
Maar bijvoorbeeld voor de zaalsporten die op, veelal gemeentelijke, sporthallen zijn aangewezen ligt dat allemaal wel even anders: het merendeel van de traditionele zaalsporten bestaat voor een aanzienlijk deel uit zieltogende verenigingen die de grootste moeite hebben om de touwtjes aan elkaar te knopen, zowel financieel als kadertechnisch. In die situaties is het 'armoe troef', en de perspectieven zijn er dan ook niet florissant in tijden van aanstaande grote bezuinigingen, zeker omdat de landelijke overheid een aanzienlijk deel van haar bezuinigingen afwentelt op de gemeentelijke en provinciale overheden.
Ook de subsidiëring van het benodigde kader is nog altijd zeer mager, en ook dit probleem kan worden ingevuld door middel van vouchers.
Cultuur
Als we het op bovenstaande wijze bekijken is er nauwelijks verschil tussen de Sport en de Cultuursector; slechts de waarde van de vouchers, en de etikettering van die vouchers is waarschijnlijk anders. Zeker nu Flutte-1 rancuneus en rigoureus het mes zet in de cultuursector, zou een vouchersysteem een oplossing kunnen zijn die bezuinigen moeilijker (want direct bij de gebruikers), maar ook meer passend kunnen zijn (want meer markteffecten in het hele systeem).
Welzijn
Zal ik hier nu uitgebreid bespreken, maar ook hier speelt het punt van collectieve voorzieningen en infrastructuur, een een flinke post benodigde arbeidskracht; dus ook hier moet met een vouchersysteem gewerkt kunnen worden met veel positieve effecten.
Mijn voorgestelde systeem: werk met vouchers. Iedere burger krijgt voor zijn deel van gebruik van infrastructuur en publieke inzet van betaalde arbeid vouchers. Door deze bij elkaar te leggen kunnen groepen aanspraken maken op een deel van de infrastructuur.
Niet gebruikte vouchers kunnen geruild en/of verhandeld worden, zodat burgers waarde terug zien voor door henzelf niet, maar door anderen wel gewenst gebruik!
Abonneren op:
Posts (Atom)